Esencialismo de Greg Mckeown vs estrategia del océano azul

Cómo invierte su energía un No Esencialista (izquierda) versus Esencialista (derecha) del libro Esencialismo de Mckeown.

Esencialismo de Greg Mckeown vs estrategia del océano azul

Cuando abordamos la estrategia del océano azul en realidad estamos tomando también otras, llamemos, filosofías empresariales. Tal es el caso de logar el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos, del libro Esencialismo de Greg Mckeown.

A continuación vamos a mostrar cómo ambas formas de pensamiento están de la mano y cómo el esencialismo puede reforzar la estrategia del océano azul.

Uno de los ejemplos clásicos de la aplicación de la estrategia del océano azul es la empresa Southwest de vuelos baratos en USA.

Si bien el canvas de esta empresa es motivo de análisis al igual que en otras empresas, también tiene un denominador común que el libro de la estrategia del oceáno azul toca por la tangente, o que no se detiene, y se trata de la filosofía del esencialismo.

La estrategia del océano azul como esencialismo

Cuando nos ponemos a formular una estrategia de océano azul, analizamos sus particularidades y los ponemos en el canvas asignando valores según la competencia. Reducimos, eliminamos, aumentamos y creamos particularidades de nuestro negocio respecto a la competencia. En definitiva creamos un nuevo servicio o producto.

Ok, ¿pero cuál es el criterio para eliminar o crear, reducir o aumentar? uno de los criterios que bien nos pueden ayudar es precisamente esto del esencialismo.

En el libro de Greg Mckeown también se toca el caso de la empresa Southwest. A continuación copiamos la parte del libro que menciona a Southwest:

(…) Southwest, dirigida por Keb Kelleher, año tras año, y de manera consistente, ha producido resultados financieros asombrosos. El enfoque esencialista que Herb ha aplicado al negocio es fundamental para ello.

Una vez asistí a un evento en el que entrevistaron a Herb sobre su estrategia de negocios.[ 2] Fue una excelente conversación en muchos sentidos, pero, cuando comenzó a hablar sobre lo decidido que era con respecto a las concesiones que había hecho en Southwest, mi oído se agudizó. En lugar de tratar de volar a todos los destinos, habían decidido sólo ofrecer vuelos de punto a punto. En lugar de elevar los precios para cubrir los costos de las comidas, habían decidido que no servirían de comer. En lugar de asignar los asientos con anticipación, dejarían que la gente los escogiera al subir al avión. En lugar de ofrecerles a sus pasajeros un ostentoso servicio de primera clase, sólo tenían clase turista. No hicieron estas concesiones por default sino con planeación. Cada una de ellas fue parte de una estrategia deliberada de mantener bajos los costos. ¿Corrió el riesgo de alejar a los clientes que querían tener un rango de destinos más amplio o que querían tener la opción de comprar comidas excesivamente caras, entre otras cosas? Sí, pero Kelleher tenía muy claro lo que era la empresa (una aerolínea de bajo costo) y lo que no. Y sus concesiones lo reflejaban.

Un ejemplo de su mentalidad esencialista fue cuando dijo: “Tienes que ver cada oportunidad y decir: ‘Bueno, no… lo siento. No vamos a hacer mil cosas distintas que en realidad no van a contribuir gran cosa al resultado final que intentamos alcanzar’.”

Al principio, contra Southwest arremetieron críticos, opositores y demás no esencialistas que no podían creer que ese enfoque pudiera resultar exitoso. ¿Quién en su sano juicio querría volar en una aerolínea que viajaba sólo a ciertos lugares y que no servía nada de comer, sin importar qué tan baratos fueran los boletos? No obstante, después de unos años, quedó claro que Southwest lo estaba logrando. Los competidores en la industria notaron las enormes ganancias de Southwest y comenzaron a intentar imitar su enfoque. Pero, en lugar de adoptar por completo el enfoque esencialista de Kelleher, hicieron lo que Michel Porter, profesor de la escuela de negocios de Harvard, denomina “mezclar” su estrategia.

En términos simples, mezclar significa mantener tu estrategia intacta mientras que al mismo tiempo intentas adoptar la estrategia de un competidor. Uno de los intentos más evidentes en la época fue el de Continental Airlines. Llamaron Continental Lite a su nuevo servicio de punto a punto.

Continental Lite adoptó algunas de las prácticas de Southwest. Bajaron sus tarifas. Se deshicieron de las comidas. Detuvieron su servicio de primera clase. Incrementaron la frecuencia de las salidas. El problema fue que, como seguían aferrándose a su modelo de negocios anterior (Continental Lite sólo representaba un pequeño porcentaje de los vuelos que ofrecía la aerolínea), no tenían la eficiencia operativa necesaria para competir en precios. Así que se estuvieron forzados a escatimar en otras formas que terminaron comprometiendo la calidad de su servicio. Aunque Southwest había hecho concesiones conscientes, deliberadas, en áreas estratégicas clave, Continental se vio obligada a sacrificar cosas en los márgenes que no eran parte de una estrategia coherente. Según Porter, “Una posición estratégica no se puede sostener a menos que hagas concesiones en otras posiciones”.[ 3] Al intentar operar mediante dos estrategias compatibles, comenzaron a debilitar su capacidad de ser competitivos.

Mckeown, Greg. Esencialismo: Logra el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos (Spanish Edition) (Kindle Locations 584-589). Penguin Random House Grupo Editorial México. Kindle Edition.

 

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