libro la estrategia del oceano azul

DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO ESTRATEGIA OCEANO AZUL, DESCARGAR PDF COMPLETO AQUI
Los términos océano rojo y azul denotan el universo del mercado. Los océanos rojos son todas las industrias existentes, el espacio de mercado conocido. En éstos, las fronteras están definidas y aceptadas y las reglas del mercado son conocidas. Aquí las compañías tratan de superar a sus rivales para tomar una mayor participación de un mercado existente. Al congestionarse más el espacio, las expectativas de utilidades y crecimiento se reducen. Los productos se vuelven commodities (productos poco diferenciables de bajo margen) y la sangrienta competencia genera océanos rojos.
Los océanos azules, en contraste, denotan todas las industrias inexistentes al día de hoy, -el mercado desconocido, no tocado por la competencia-. En ellos, la demanda es creada más que peleada. Hay una amplia posibilidad de crecer con rentabilidad y rápidamente. En los océanos azules la competencia es irrelevante porque las reglas del juego esperan a ser establecidas. El concepto es una analogía para describir un espacio amplio, profundo de mercado potencial que aún no se explora, no tocado en términos de crecimiento rentable.
Propone un marco de acción sistemático para salir de los océanos rojos de competencia sangrienta y tornar a los competidores en irrelevantes al reconstruir las fronteras del mercado en vez de competir con industrias existentes. El concepto provee a las empresas con metodología y herramientas analíticas para generar su propio espacio de mercado, un océano de nuevas posibilidades.
DIFERENCIAS ENTRE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL Y EL ROJO
En términos sencillos, la estrategia en el océano rojo consiste en desplazar a los rivales en un espacio de mercado existente. Por el contrario, en la estrategia del océano azul se trata de dejar a los competidores atrás; es, verdaderamente, una estrategia de generación de mercados.
M. Porter eficaz exponente del tema, organizó cerca de cuarenta variables que determinan el nivel de rivalidad, agrupados bajo cinco temas: la dificultad para entrar a un mercado establecido o barreras de entrada, el de la relación o poder de los proveedores, el poder de los compradores y los productos sucedáneos o sustitutos y los competidores, contar todo determina el grado la rivalidad.
Habría que agregar las condiciones de las externalidades (entorno que incide), para hacer de su diamante un sextante. Trabajar en el análisis de cada uno de los elementos enunciados por él, es un análisis de fuerzas y debilidades profundo que facilita elegir actividades estratégicas para batirse dirían los autores del Océano azul, en la competencia de los Océanos rojos.
En la estrategia del océano rojo la estructura del mercado y sus fronteras están dadas. Con eso en mente, las compañías están obligadas a construir una posición defensiva contra la competencia en el terreno existente. Analizan fuerzas y debilidades, estudian cada elemento del diamante de la competitividad para generar el plan estratégico, pero, alcanzar una mayor participación del mercado suma cero, ya que, según los autores, se logra a costa de quitarle a otro su tajada, la competencia se da principalmente entre los participantes.
Este tipo de competencia tiende a generar una división entre industrias atractivas y no atractivas, como decisivas para entrarle o no. Después de permanecer en una industria, las firmas suelen adoptar una postura de precio o de diferenciación. Costo y valor son vistos como excluyentes, porque en nivel total de demanda de la industria se vuelve un factor exógeno, por lo que las empresas capturan y redistribuyen riqueza, en vez de generarla. Se dividen un océano donde el ofrecimiento de valor adicional es cada vez más limitado.
Bajo la estrategia del océano azul, el reto se ve muy diferente, es donde se reconoce que los límites y fronteras del mercado sólo existen en la mente de los administradores, se trata de no dejar que los límites existentes limiten el pensamiento. Para ellos hay una demanda extra en algún lado y hay que encontrarla. La clave es cómo generarla
Exige un cambio de enfoque, pasar la atención de la oferta hacia la demanda. De un enfoque sobre la competencia a otro basado en la innovación, innovar para generar nueva demanda. Se alcanza mediante la diferenciación a un costo bajo. Lo atractivo del mercado depende del esfuerzo conciente de los oferentes. Al cambiar la estructura del mercado, cambian también sus reglas y, por tanto, la competencia anterior se vuelve irrelevante. Al expandir la demanda se genera nueva riqueza.
Nótese que están trabajando sobre dos ejes del posicionamiento tradicional: Producto y Costo. Trabajar sobre dos ejes tiene sus riesgos, habrá que considerar los riesgos de la innovación, no todo rompimiento de paradigmas va a tener éxito, para ello existen también aquéllos que esgrimen las reglas[i] .


5 Clayton Christensen,  The Innovators’s Dilemma 1997 Harper Collins Publishers

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