resumen del libro estrategias del oceano azul

EL DILEMA DEL INNOVADOR

Señala Christensen que el dilema del innovador consiste en estar encuadrado entre riesgos de funcionamiento y de innovación. El cliente espera que las innovaciones funcionen a la perfección, en volúmenes inesperados, chicos o grandes.

Segundo, mejorar mucho la tecnología, genera un mercado para esas mejoras generalmente chico, son innovaciones buenas que se adelantan demasiado a su tiempo.

Para prevenir decepciones, lista los siguientes principios:

  • El liderazgo al comercializar la innovación, es más importante que seguir innovando

  • Los mercados emergentes resultantes son generalmente chicos y no sirven a compañías grandes para crecer

  • Al innovador, el invento le proporciona poca ventaja para innovar en forma sostenida, pero genera un gran valor que sobrepasa paradigmas de mercado

  • Problemas de mercadeo –para firmas tradicionales resulta difícil comercializar inventos

  • Generar empresas satélites y venderlas, es una posible solución para seguir innovando

Competir en los océanos rojos no deja de tener importancia, es y será necesario competir con los rivales, será un hecho de vida. Superar la oferta a la demanda, en la mayoría de los mercados, provoca que las utilidades desciendan. Para generar más utilidades es necesario entrar en el terreno de los océanos azules.

También Porter señala que existen tres inductores, factores clave o drivers para lograr una Transformación Industrial, y son los siguientes: el cambio de tecnología, cambio en lo que la gente quiere y desea o cambio en las regulaciones.

Sin embargo, Kim y Mauborgne sistematizan el pensamiento estratégico proponiendo romper la camisa de fuerza que representan los convencionalismos, el así hemos hecho las cosas siempre.

OCÉANOS AZULES: IMPERATIVO EN TIEMPOS ACTUALES

La perspectiva de los océanos rojos como mercados establecidos se encoge poco a poco. Los avances tecnológicos han mejorado sustancialmente la productividad, permitiendo a los productores involucrarse en el suministro de un sinnúmero de bienes. Las barreras comerciales se han reducido y la información acerca de productos, servicios y sus precios están a la disposición al instante a través del Internet. Los mercados de nicho y los monopolios tienden a desaparecer. Al mismo tiempo hay evidencia de una reducción de los mercados económicamente más pudientes de acuerdo con informes de la ONU, por el descenso de su tasa de fecundación.

El resultado es que la demanda, en más y más industrias, está siendo saturada por la oferta. Tal situación provoca que los productos se estandaricen para bajar costo y se lleguen a convertirse en commodities en donde la oferta y la demanda establece los precios y no el servicio y la diferenciación. Según estudios recientes, las marcas, cada vez, se parecen más, y no es difícil que ante una oferta de otra marca, por ejemplo, de pasta de dientes, el consumidor abandone la suya y cambie por otra.

La condición de que más productos se transformen en commodities, ha provocado que muchos productos sean manufacturados en la India o China. En este clima de outsourcing, la única forma de mantener el empleo y pagarlo bien, estriba en generar océanos azules, espacios de valor nuevo.

PRINCIPIOS PARA LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

Los autores asumen que la estrategia del océano azul trata de minimización del riesgo, no de tomar más riesgos. Aunque no hay estrategia que no tenga riesgo, ni roja ni azul, asumir una estrategia de océanos azules implica cuidar seis tipos de riesgo: el de búsqueda, el riesgo de la planeación, el del enfoque, otro acerca del modelo de negocio, así como los riesgos organizacionales y gerenciales.

Para mitigar los riesgos al aventurarse en un posicionamiento de mejor producto, de mejor atención al cliente o de ambas, Kim y Mauborgne, proponen seis principios, con sus respectivas metodologías:

  1. Reconstruir las fronteras del mercado –atender el riesgo de la búsqueda para identificar exitosamente, dentro de un cúmulo de posibilidades, la que verdaderamente tienen potencial comercial.

  2. Enfocarse en el marco conceptual amplio, al bosque, y no quedarse en los meros números –trata de cómo mitigar el riesgo de invertir demasiado en planear y encontrarse sólo con ideas tácticas, útiles sólo para océanos rojos.

  3. Llegar más allá de la demanda existente –trata sobre el asunto del enfoque necesario para reunir suficiente demanda para el lanzamiento.

  4. El cuarto principio habla de formular la estrategia correcta –cómo construir un modelo de negocio que asegure hacer una utilidad saludable en la idea para el océano azul.

  5. Sobreponerse a obstáculos organizacionales –trata acerca de cómo atender el riesgo organizacional para superar barreras, resistencias e inacciones.

  6. Finalmente, construir la ejecución dentro de la estrategia, trata acerca de cómo motivar a las personas a actuar conforme a la estrategia con lo mejor de sus habilidades, sobreponiéndose al riesgo gerencial.

Al tiempo que el planteamiento estratégico trata de maximizar las oportunidades, también trata de minimizar riesgos: los ejecutivos no son jugadores de cartas.

La estrategia de océanos azules no es nueva. Piense en industrias que hace cien años ni existían; desde autos, grabadoras, petroquímicos, servicios de salud y hasta consultoría de negocios. Ahora piense en hace treinta años, otra vez existe una serie de industrias nuevas, que generan billones de pesos: celulares, plantas de energía eléctrica, ventas en clubes de descuento, minivans, videos y hometheaters, etcétera. Hace treinta años apenas emergían.

Ahora adelante el reloj hacia unos veinte años. –o quizá cincuenta- y pregúntese cuántas nuevas industrias habrá. Los océanos azules evolucionan constantemente, por eso, hay que seguir un método para abordarlos y sacarle el rendimiento que pueden dar maximizando el rendimiento y minimizando el riesgo.

Posiblemente, al generar un nuevo producto basado en la atención de las necesidades del cliente, encuadre a la nueva estrategia de innovación y creatividad, sin descartar que existe ese cuarto eje que hoy está de moda: el de la Responsabilidad Social Empresarial, en donde se demuestra que es rentable generar impactos benéficos tanto en lo ecológico, lo educativo, lo saludable y formativo de manera que se recobra el sentido del trabajo en la vida. 


REFERENCIAS

1 Treacy & Fred Wiresema, en The discipline of market leaders, Perseus 1995
2 Porter Michael, What is strategy, Harvard Business Review, febrero 2000
3 Ralf Leszinski y Michael V. Marn, Setting value, not price, McKinsey Quarterly, 1997 No. 1
4 W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Press 2005
5 Clayton Christensen,  The Innovators’s Dilemma 1997 Harper Collins Publishers

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